Мы, как любые исследователи, постоянно задаемся вопросом: "Как компании приходят к автоматизации бизнес-процессов"? И насколько сильно ожидания расходятся с реальностью?
- Ожидания: когда рутинные задачи начинают отнимать много времени, менеджеры четко представляют себе процесс, который складывается из этих рутинных задач, и решения для автоматизации приходят сами собой.
- Реальность: не всегда понятно, сколько времени должна задача занимать. Изнутри процесса сложно оценить “рутину” – должна ли она так выглядеть, или все то же самое можно делать в три раза быстрее? И чем больше становится компания, тем большим количеством рутины она обрастает. Когда менеджеры приходят к решению автоматизации, становится сложно определить приоритеты: что автоматизировать в первую очередь? И часто решения по автоматизации получаются “вымученными” и “компромиссными”.
- Ожидания: когда компания подходит к открытию нового бизнес-направления, CEO выдвигает предложение рассмотреть новые варианты IT-продуктов для новых процессов, а CTO анализирует рынок и предлагает подходящее IT-решение, на которое тут же находят необходимый бюджет.
- Реальность: решения о запуске новых бизнес-направлений возникают стихийно. Однажды утром оказывается, что есть свободные средства, которые можно вложить в новое направление (например, маркетплейсы). У некоторых топ-менеджеров начинает дергаться глаз – они понимают, что придется пересматривать львиную долю процессов. CTO догадывается, что также потребуется адаптация IT-ландшафта. Но CEO при этом уверенно заявляет, что все делаем уже имеющимися инструментами и нужно “просто докрутить” текущее ПО.
- Ожидания: когда поставщик решения по автоматизации процессов приходит к заказчику, он погружается в “деревья” уже сформированных процессов и предлагает варианты эффективного переноса рабочих схем на ПО.
- Реальность: поставщику решения приходит запрос на проведение срочной автоматизации процессов в компании Х, и когда бизнес-аналитики от поставщика предлагают сначала погрузиться в процессы, оказывается, что а) либо описанных процессов в принципе не существует; б) либо схемы процессов есть, но, по словам самого заказчика, “в реальности все делают по-другому и эти схемы ни о чем не говорят”.
Если большинство компаний соответствуют реальности, о которой мы писали в предыдущем посте (описанные бизнес-процессы расходятся с тем, как люди поступают на самом деле), то как же их автоматизировать?
- Мы говорим это всем нашим клиентам, которые приходят на IT-консалтинг: “Пожалуйста, не автоматизируйте хаос”. Давайте сначала сядем и разберемся, почему все получилось так, как получилось. И, возможно, ваши сотрудники и коллеги идут “в обход огорода” по определенным причинам, а не просто из вредности. Любая автоматизация начинается с бизнес-аналитики.
- Смиритесь с тем, что описанный процесс в любом случае будет отличаться от реальных действий. Вопрос только в том, насколько сильной будет эта дельта. Если на верхнем уровне цепочка соблюдается и нет “узких” мест, то можно считать процесс подходящим для автоматизации. Но если из десяти шагов только один совпадает и со схемой, и с реальностью – останавливаемся и возвращаемся к предыдущему пункту.
- Думайте о проблемах, а не о решениях. Возможно, звучит странно, но мы просим клиентов не хвататься сразу за инструменты. Например, приходит клиент с запросом на help desk-решение (ПО для того, чтобы выстроить процесс по работе с заявками на обслуживание от клиентов или от коллег), и говорит, что ему “вот этот сервис деск не нужен, давайте что-то попроще”. Это пример – когда мыслят сразу решениями. В таком случае мы предлагаем вернуться к началу истории и собрать “анамнез” – что болит? Какие проблемы сейчас в работе возникают? На что уходит много сил и времени? Заявку клиента отрабатывают какие отделы? А между отделами как происходит коммуникация? Все эти вопросы позволяют выявить проблемные места и процессы. И по итогам может оказаться, что клиенту нужна не help desk и не service desk система, а что-то другое, более комплексное. Или мы видим, что наш service desk можно настроить таким образом, что он будет покрывать всю цепочку разветвленных процессов, а не только ее часть.
Поэтому, с клиентов – проблемы, а с нас – решения.